Het Covid-19 virus onderwerpt het organisatiemodel van ondernemingen aan een stress test. De eerste resultaten stemmen niet vrolijk. Ongekende overheidssteun heeft de impact van extreme beperkingen aan het vrije verkeer van personen en goederen tijdens de eerste besmettingsgolf gedempt. Maar na het tweede steunpakket waar nu de laatste hand aan wordt gelegd, zullen organisaties zelf oplossingen moeten verzinnen en daarin ogen zij kwetsbaar. Zij moeten hun ondernemingsmodel verduurzamen in een uiterst onzeker economisch klimaat.

Dat vraagt scherpe keuzes, met name ten aanzien van de personele organisatie. Welke personeelskosten kan een crisisbestendig verdienmodel dragen? Wat is een duurzame verhouding tussen vast en flexibel personeel? Welke zekerheden en welk beloningspakket kunnen we bieden om nu en straks bekwame en gemotiveerde mensen aan onze organisatie te binden?

Noodmaatregelen schadelijk op langere termijn
Sectoren als luchtvaart, horeca en toerisme hebben niet de tijd om die keuzes rustig te overwegen. Een bijna volledige ‘lockdown’ haalt het verdienmodel onderuit en dwingt tot rigoureuze ingrepen om (loon-)kosten te besparen. Focus Orange kan daarbij ondersteunen bij het inventariseren, prioriteren en implementeren van ingrepen die op de kortst mogelijke termijn effect sorteren.

Zo’n reddingsoperatie is niet gericht op verduurzaming van het verdienmodel en dat creëert problemen voor de langere termijn. Jonge talenten met veel toekomstperspectief krijgen geen contractverlening of worden ontslagen. Ontwikkelprogramma’s en investeringen in de verduurzaming van de bedrijfsvoering worden bevroren. En door de nood gedreven gebeurt dat top-down, zonder veel ruimte voor overleg met of betrokkenheid van medewerkers. Bedrijven die dat overleven zullen hun personeelsbeleid, hun personeelsbestand en het vertrouwen van hun medewerkers moeten herbouwen.

Snijden waar dat het minste pijn doet
Organisaties die nog niet in continuïteitsproblemen zitten, kunnen hiervan leren. Zij hebben nog even tijd om de personeelskosten op een slimme manier aan te passen aan de ruimte die het verdienmodel biedt zonder de lange-termijnperspectieven van de onderneming te beschadigen. Dat begint dus niet bij verlies van werkgelegenheid of salariskorting, maar bij minder ingrijpende opties. Niet met de kaasschaaf over de hele breedte, maar met de scalpel op de plekken waar dat het minste pijn doet.

De op een na grootste inkomenscomponent, het pensioen, biedt mogelijkheden. Inkomen nu gaat in crisistijd vóór inkomen straks. Een tijdelijke halvering van de pensioenopbouw en -bijdrage levert al snel een besparing van 10 tot 15% van de loonsom op, terwijl de pensioenuitkering straks slechts 2% lager uitvalt. En reparatie kan – ook fiscaal – later worden gedaan.

Daarnaast is er de bonus die bij veel medewerkers minder waardering oogst dan hij kost en dus voor uitruil in aanmerking komt. Dankzij veel meer thuiswerken, voor een deel waarschijnlijk structureel, kan de lease-auto eruit en kunnen het reisbudget, de mobiliteitspas en de kantoorvoorzieningen worden afgeslankt. En in de sfeer van de benefits is vaak het nodige klein goed te vinden, zoals de jubileumgratificatie die slechts door de enkele begunstigde wordt gewaardeerd.

Altijd data-based en in overleg met medewerkers
Een tijdelijke uitruil van inkomen voor werkgelegenheid veroorzaakt veel minder schade en die wordt ook nog eens eerlijker verdeeld. Daar valt dus over te praten. Zeker als, zoals bij Focus Orange uitgangspunt is, de voors en tegens van elke ruiloptie geanalyseerd en gekwantificeerd worden. Een slimme onderneming neemt haar medewerkers mee in dit proces. Zij biedt bovendien zoveel als mogelijk een uitruil op maat, met waar mogelijk individuele keuzes voor de in het individuele geval minst pijnlijke opties. Dat zorgt voor draagvlak.

De offers die in de uitruil gevraagd worden zijn alleen bespreekbaar als zij evenredig zijn. Evenredig aan de nood waarin de onderneming verkeert. Evenredig verdeeld binnen de onderneming, waarbij de top het voorbeeld geeft. Evenredig ten opzichte van aandeelhouders, van wie een concessie in de winstuitkering gevraagd wordt. En evenredig in de tijd, dus niet langer dan strikt nodig en met het vooruitzicht van zoet na het zuur.

Pas als al deze uitruilopties zijn uitgeput, komt tijdelijke korting op het salaris ter sprake. En pas als ook een salarisreductie niet baat, wordt verlies van werkgelegenheid overwogen. Ontslag is het ultimum remedium omdat het anders dan de inkomensconcessies niet tijdelijk is, maar onherroepelijk.

Oog op de lange termijn
De slimme onderneming richt de focus op wat nodig is om het organisatiemodel op lange termijn te verduurzamen. Tijdelijke kostenbesparingen die verlichting brengen op korte termijn kunnen inzicht geven in beter gebalanceerde beloning voor de toekomst, die beter is toegesneden op de voorkeuren van medewerkers. Bieden de ingrepen wellicht aanknopingspunten voor een structurele schokdemper die bij toekomstige crises kan worden ingezet en die het weerstandsvermogen van de onderneming verbetert.

Daarnaast kijkt de slimme onderneming naar investeringen die nodig zijn Opleidings- en ontwikkelingskosten moeten wellicht worden ontzien of zelfs opgevoerd. De zwakte in het organisatiemodel die in de stress test is gebleken leidt mogelijk tot de conclusie dat bepaalde medewerkers hun vakvaardigheden op een hoger niveau moeten brengen, of nieuwe vaardigheden moeten leren.

Haast geboden
De tijd is kort en de crisis is hard. Deze scenario’s en de afweging van belangen zal voor het einde van het jaar, en waarschijnlijk voor het einde van het derde kwartaal, gerealiseerd moeten zijn. Dat moet vanaf 1 juni gebeuren onder een nieuw steunpakket dat minder gul is dan het eerste pakket en meer voorwaarden stelt aan de ondernemingen die er gebruik van willen maken. Op basis van een solide ontwikkelingsplan kan een onderneming de afweging maken tussen steun aanvragen en op eigen kracht het organisatiemodel verduurzamen. Door een tijdelijke uitruil, maar waar mogelijk ook door structurele aanpassing waar dat op de lange termijn perspectief biedt.

De goede werkgever kan zich nu onderscheiden. Hij moet nu aan zijn werknemers laten zien dat de organisatie zich in tijden van crisis kan aanpassen, dat hij dat in goed overleg en op een transparante manier doet en dat hij daaruit lessen trekt voor een structurele verduurzaming van het organisatiemodel. Dat geeft vertrouwen voor toekomstige goede en slechte tijden.

Plan van Aanpak
a) Korte termijn: een slimme oplossing voor een noodzakelijke korting op personeelsbudget
Inventarisatie:

• Personeelskosten en kwantificeer de kosten van alle arbeidsvoorwaardelijke elementen
• Mogelijkheden om op verschillende elementen op een verantwoorde manier te korten; geldt met name voor het op één na duurste element de pensioenbijdrage waarbij bij DC-regelingen korting naar keuze denkbaar is en bij DB-regelingen alleen collectieve kortingen met alle instemmingseisen van dien
• Samenstelling personeelsbestand en – vanuit een workforce planning over vijf tot tien jaar – het toekomstpotentieel en de (on)misbaarheid van verschillende functies en (categorieën van) medewerkers
• Mogelijkheid van werktijdreductie, bv. exit-regelingen voor oudere of zwak gekwalificeerde medewerkers of tijdelijke reductie van arbeidsuren
• Mogelijkheid en wenselijkheid van selectieve regelingen voor retentie van talenten, bijvoorbeeld extra opleidings- en ontwikkelingsbudget naast offers in arbeidsvoorwaarden

Overleg:

• Ga in gesprek met OR en medewerkers over de noodzakelijk geachte budgetkorting en slimme manieren om die te realiseren
• Onderzoek de voorkeuren van medewerkers en zet de gepercipieerde waarde van de verschillende beloningselementen af tegen de feitelijke kosten
• Bepaal in overleg welke aanvullende exit- of arbeidstijdverkorting- of retentieregelingen wenselijk zijn.

Aanbod:

• Stel op grond van inventarisatie en overleg enkele pakketten met aangepaste arbeidsvoorwaarden die elk zoveel mogelijk tegemoetkomen aan de voorkeuren van verschillende groepen van werknemers
• Richt eventueel exit- of werktijdreductie-regelingen in
• Leg daarin goed de tijdelijkheid vast en bepaal eventueel of en in welke vorm er na afloop een loyaliteitspremie kan worden geboden.

Check op evenredigheid:

• Is de reductie die de organisatie van mensen vraagt evenredig aan de noodsituatie?
• Is de reductie die de organisatie van mensen vraagt evenredig verdeeld?
• Heeft de top het voorbeeld gegeven?
• Is de uitkering aan aandeelhouders gekort of opgeschort?
• Is er onevenredig verlies voor flexkrachten die de reputatie als werkgever schaden?

Lange termijn: structurele verbeteringen arbeidsvoorwaardenbeleid en flexibiliteit
Herwaardering vast contract:

• In de crisis zijn de waarde van een vast contract en de risico’s van flex onderstreept
• De waarde van dat vaste contract krijgt een scherper profiel als de onderneming in een crisis, conform de Focus Orange methode, in overleg met medewerkers de minst pijnlijke oplossing zoekt die in alle opzichten evenredig is
• Overigens wordt de reputatie van betrouwbaar werkgever ook versterkt als de organisatie enige verantwoordelijkheid neemt voor flex-krachten en mensen in proeftijd
• De waarde van het vaste contract kan expliciet gemaakt worden in de waardering van de arbeidsvoorwaarden; dat kan leiden tot een herijking van beloningsniveaus van vaste en flexibele contracten.

Structurele herweging arbeidsvoorwaarden:

• Slim snijden kan leiden tot een tijdelijke herweging van de verschillende arbeidsvoorwaardelijke elementen. Relatief meer salaris versus schrappen mobiliteitsvergoeding, of minder pensioenbijdrage bij een onveranderd salaris. Na beëindiging van de tijdelijke budgetkorting is het mogelijk dat de nieuwe verhoudingen en de geboden keuzemogelijkheden zo goed bevallen dat zij in overleg met medewerkers en OR structureel worden gemaakt
• Op grond van de ervaringen in de crisis kan het zijn dat een aantal arbeidsvoorwaardelijke elementen structureel worden aangepast of afgeschaft, bv. afbouw leaseregeling, structurele thuiswerkregeling met afbouw kantoorruimte, structurele voorkeur voor online-vergaderen met afbouw van reisbudget.

Structurele schokdemper:
Evenredigheid houdt zoals de coronacrisis illustreert in dat als de overheid een ongekende steun verstrekt om ondernemingen overeind te houden, dat van de andere twee begunstigde partijen aandeelhouders en personeel ook offers (of offerbereidheid) wordt verwacht. Die verwachting zou structureel gemaakt kunnen worden en in contracten en afspraken worden ingebed. Dat managet de verwachtingen en geeft wederzijds vertrouwen.

Tegenover offers zou moeten staan dat er in tijden van grote voorspoed voor alle drie de begunstigde stakeholders een bonus is: extra dividend en koerswinst voor de aandeelhouder, extra (variabele) beloning voor het personeel, extra belastinginkomsten voor de overheid. De verdeling van immateriële waarde over de drie partijen is al evenredig: in goede tijden veel en in crisis bedroevend weinig perspectief, ontwikkeling, innovatie en spin-off.

Als deze flexibiliteit in verdeling van gecreëerde waarde structureel zou worden verankerd, wordt de onderneming flexibeler en meer crisisbestendig. In goede tijden kan zij zich veroorloven om meer uit te keren aan begunstigden, in slechte tijden weet zij zich verzekerd van offers cq. steun die haar helpen de liquiditeit en solvabiliteit op een overlevingsniveau te houden.